Virtuelle Nutzer: Personas

Design Thinking ist kein Selbstzweck. Es soll Ihnen helfen, Produkte und Leistungen zu entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse der Nutzer abgestimmt sind. Doch wer sind die Nutzer? Um eine konkrete Vorstellung von ihnen zu gewinnen, erstellen Sie Personas, virtuelle Personen. Ausgestattet mit Namen, Job, Lebenslauf, Angehörigen, Hobbys, Bedürfnissen, Sorgen, Zielen, Marotten und vielem mehr repräsentieren Personas die zukünftigen Nutzer. Sie sollen so real wie möglich gestaltet werden und ein Gesicht erhalten. Am besten zeichnen Sie jede Persona lebensgroß auf ein Plakat. Im Verlauf eines Projekts können Sie Details immer feiner herausarbeiten. Was macht die Persona? Wie sieht ihre Umgebung aus? Wie kommuniziert sie mit anderen? Welche Geräte benutzt sie dabei? Warum und wie wird sie Ihr Produkt nutzen? Wie können Sie den Nutzen Ihres Produkts verbessern? Indem Sie sich in die Persona hineinversetzen und Empathie für sie entwickeln, können Sie sich auch besser in die Bedürfnisse anderer potenzieller Nutzer hineindenken. Sie sollten allerdings immer wieder prüfen, ob Ihre Annahmen hinsichtlich der Nutzer plausibel sind und ob sie tatsächlich Ihre Zielgruppe bilden, oder ob es vielleicht weitere interessante Nutzergruppen gibt. Die Arbeit mit Personas können Sie mit diversen anderen Methoden leicht verknüpfen.

„Der erste Entwurf einer Persona ist schnell gemacht und kann schon sehr hilfreich und augenöffnend sein. Bereits ein Brainstorming im Team kann erste Erkenntnisse liefern und zum besseren Verständnis beitragen.“

Makrozyklus und Mikrozyklen

Der Prozess des Design Thinking besteht aus zehn vorgegebenen Mikrozyklen, die Sie der Reihe nach durchlaufen. Jeder Mikrozyklus wiederum ist eine Einheit aus sieben Phasen: Verstehen, Beobachten, Standpunkt definieren, Idee finden, Prototyp entwickeln, Testen und Reflektieren. Im ersten Mikrozyklus sorgt ein Brainstorming für zahlreiche Ideen. Diese lassen die Optionen immer vielfältiger werden. Im zweiten Zyklus arbeiten Sie die wichtigsten Funktionalitäten Ihrer Innovation heraus. Im dritten suchen Sie nach bereits vorhandenen Lösungen in anderen Branchen, die Sie für Ihre Aufgabenstellung nutzen können. Im vierten bringt der sogenannte Dark Horse Prototype eine radikale Abkehr von den bisherigen Ideen mit sich, indem Sie entscheidende Bestandteile weglassen. Im fünften steigern Sie die Kreativität mit einem verrückten Funky Prototype.

„Durch das wiederholte Fragen nach dem Warum wird der kreative Rahmen erweitert, durch die Frage nach dem Wie verkleinert.“

Doch irgendwann müssen Sie umschwenken – von divergierendem zu konvergierendem Denken. Die Ideenflut muss in Lösungen verwandelt werden. Ideen müssen priorisiert, ausgewählt, verdichtet und verfeinert werden. Es ist nicht leicht und braucht ein gutes Gespür, den richtigen Moment für den Wechsel zu erwischen. In dieser Phase – Groan Zone genannt – ist es Zeit für den sechsten Zyklus: Fassen Sie die besten bisherigen Ergebnisse im Vision Prototype zusammen.

„Es leuchtet ein, dass eine Innovation nur funktioniert, wenn wir die Bedürfnisse unserer Nutzer verinnerlicht und ein Verständnis für sie entwickelt haben. Dies gelingt, wenn wir dort sind, wo sie sind.“

Anschließend geht es darum, die Vision zu konkretisieren. In den nächsten drei Mikrozyklen bauen Sie Prototypen, die immer mehr Funktionen aufweisen und dem Endprodukt iterativ näherkommen. Der funktionale Prototyp – auch Minimal Viable Product (MVP) genannt – funktioniert nur eingeschränkt. Er bietet Ansätze für weitere Verbesserungen. Den fertigen Prototyp können Sie bereits vorführen und mögliche Nutzer testen lassen. Er kann noch modifiziert und um weitere Funktionen ergänzt werden. Der finale Prototyp ist die Vorlage für das Endprodukt. Im zehnten Mikrozyklus schließlich legen Sie fest, wie Sie das Produkt produzieren und vermarkten wollen. Alle zehn Mikrozyklen zusammen ergeben einen Makrozyklus. Dieser umfasst die Phasen des Divergierens, des Konvergierens sowie die zwischen ihnen liegende Groan Zone.

„Statt lange über die Alltagssituationen des Nutzers zu spekulieren, ist es für uns lehrreicher, diese selbst zu erleben.“

Bedürfnisse der Nutzer entdecken: Needfinding

Um das Produkt genau auf die Bedürfnisse der Nutzer abzustimmen, sollten Sie diese im Vorfeld sorgfältig erkunden. Wahrscheinlich wissen Sie wenig über die Lebensweise Ihrer Zielgruppe. Sie dürfen aber nicht einfach Ihre eigenen Bedürfnisse auf sie übertragen, sondern müssen sich tatsächlich in deren Umfeld begeben und ihren Alltag kennenlernen. „Gehen Sie in den Schuhen Ihrer Kunden“, heißt es. Überprüfen Sie Ihre eigenen Annahmen. Vielleicht erfüllt Ihre Lösungsidee nicht die Bedürfnisse der Kunden. Je früher Sie dies bemerken und korrigieren, desto weniger Geld, Zeit und Energie vergeuden Sie. Beim Needfinding sprechen Sie mit den Nutzern. Stellen Sie offene Fragen. Hören Sie ihnen unvoreingenommen zu. Dokumentieren Sie Ihre Beobachtungen. Stellen Sie den Nutzern Prototypen vor. Lassen Sie sie die Prototypen ausprobieren und erklären Sie (zunächst) nichts. Aber achten Sie genau auf ihre Reaktionen. Möglicherweise gibt es viele Aspekte, die Sie nicht bedacht haben, die aus Sicht der Nutzer aber wichtig und erfolgsrelevant sind.

„Beim Prototyping entscheidet vor allem die Vielfalt des bereitgestellten Materials darüber, ob weitere Ideen entstehen oder nicht. Je mehr Krimskrams, desto besser.“

Der Kreativraum

Design Thinking braucht geeignete Räume, die die Entfaltung der Kreativität fördern. Kreativität braucht Freiheiten. Genügend Tageslicht und Fläche (5 Quadratmeter pro Person ) sind die Basis. Die Einrichtung sollte flexibel und platzsparend sein, etwa stapelbare Stühle und klappbare Tische. Wichtig sind Flipcharts mit genügend Papier, beschreibbare Wände, Whiteboards oder Fenster, reichlich Post-its, Stifte und Marker.

„Für Organisationen, die bislang noch keine Erfahrung mit Design Thinking gesammelt haben, kann es hilfreich sein, die Kompetenz ihrer Organisation genau zu untersuchen, bevor sie mit Design Thinking beginnen.“

Für den Bau von Prototypen muss Bastelmaterial wie Knete, Lego, Schnüre, farbiges Papier, Klebeband, Watte, Pfeifenputzer, Styropor, Hölzer, Wolle, Luftballons, Alufolie und einiges mehr vorhanden sein, das am besten in Rollcontainern oder durchsichtigen Stapelboxen verstaut wird. Der Raum soll inspirieren und kann auch verrückte Elemente enthalten, denn dort soll Bestehendes aufgelöst und Neues gefunden werden. Der Kreativität sind kaum Grenzen gesetzt, solange die Unternehmenskultur respektiert wird. Zur weiteren Ausstattung des Kreativraums gehören nach Bedarf Kaffeemaschine und Wasserkocher, Aktivboxen für Musik, Leinwand und Beamer oder ein Monitor.

„Die Arbeitsumgebung ist inzwischen eines der wichtigsten Instrumente, um die besten Talente und Leistungsträger an ein Unternehmen zu binden.“

Interdisziplinäre Teams

Probleme lassen sich durch Perspektivwechsel leichter lösen. Interdisziplinäre Teams sollten daher aus „T-shaped People“ zusammengesetzt sein. Der horizontale Balken des „T“ steht für die Breite des Wissens, für Empathie, Kooperationsfähigkeit, Schnittstellenkompetenz, Offenheit gegenüber anderen Menschen und neuen Ideen. Der vertikale Balken steht für die Tiefe der Expertise, für fachliche Fähigkeiten und Methodenkompetenz. T-shaped People sind zugleich Generalisten und Experten. Idealerweise kommt zur Tiefe der Expertise ein zweiter vertikaler Balken für Führungsfähigkeiten hinzu. Das ergibt dann ein „π“ (Pi). Damit Sie Teams flexibel mischen und einsetzen können, müssen Sie die Mitarbeiter darin unterstützen, sich von T- zu Pi-shaped People weiterzuentwickeln.

„Das Prinzip der Iteration ist, wie wir inzwischen wissen, ein wichtiges Element im Design Thinking. Einen Schritt zurückgehen, nochmals eine Runde drehen: Das hilft, sich einem immer besser werdenden Endprodukt zu nähern.“

Visualisieren und Skizzieren

Im Design Thinking ist Visualisieren wichtig. Wenn Ideen, Zusammenhänge, Prozesse und Strategien grafisch dargestellt werden, prägen sie sich leichter ein. Skizzen machen Abstraktes greifbar. Sie helfen bei der Suche nach Lösungen und bei der Entwicklung von Prototypen. Sie lockern die Stimmung auf und machen Inhalte interessanter.

„Wenn es schneller geht: Skizziere etwas, statt es umständlich aufzuschreiben. Visualisieren ist wie eine Sprache. Man muss es in der Praxis üben und anwenden. Tue es einfach! Jetzt.“

Dabei besteht kein künstlerischer Anspruch. Skizzen sollen sich auf das Wesentliche konzentrieren. Gestaltungselemente sind Text (achten Sie auf gute Lesbarkeit), Grafikelemente (wie Pfeile, Linien, Sprechblasen), Icons und Symbole (wie Kaffeetasse, Brief, Einkaufswagen, Herz, Glühbirne, rotes Kreuz), Figuren und Emotionen (wie Smileys und Emoticons) sowie Farben (etwa für Hervorhebungen oder Zusammenhänge). Ersetzen Sie Begriffe und Sätze möglichst durch Icons und Strichmännchen. Die richtige Visualisierung hängt vom Inhalt und ihrem Zweck ab, außerdem von der Zielgruppe und dem Medium, das beispielsweise Papier, iPad, Pinnwand oder Flipchart sein kann. Darstellungen dürfen nicht überladen sein. Sie sollten sich auf zentrale Punkte beschränken und diese übersichtlich strukturiert und ansprechend präsentieren. Sinnvoll ist auch ein gut sichtbarer Zeitstrahl, auf dem Post-its dem Team stets zeigen, in welcher Phase des Prozesses es sich gerade befindet.

„Design Thinking ist immer nur so effektiv wie das Vermögen der Organisation, das Resultat umfassend und gleichförmig umzusetzen.“

Design Thinking in der Organisation verankern

Die Einführung von Design Thinking in Unternehmen stößt oft auf das Hindernis eines verbreiteten Silodenkens. Bereichs- oder Abteilungsegoismen stehen einer transversalen Zusammenarbeit im Weg, wie sie zur Schaffung eines stimmigen Kundenerlebnisses nötig ist. Doch weil Unternehmen zunehmend nicht nur Produkte, sondern Serviceleistungen rund um ihre Produkte anbieten, müssen sie sich abteilungsübergreifend auf die Interaktion mit dem Kunden einstellen. Design Thinking braucht von Beginn an interdisziplinäre Teams und Netzwerke, also eine offene und kooperative Unternehmenskultur. Unternehmen müssen die Kundenzentrierung zum Leitbild machen und alle Strukturen darauf ausrichten. Um Wettbewerbsvorteile zu sichern und auf veränderte Kundenbedürfnisse schnell reagieren zu können, muss die Organisation Kundenwissen schnell in ihre Produkte integrieren können.

„Am besten ist der Kunde bei uns aufgehoben, wenn wir ihm bei einem möglichen Kanalwechsel innerhalb seines Anliegens ein durchgängiges Erlebnis bieten können.“

Hürden bei der Umsetzung

Viele Ideen, die mittels Design Thinking entwickelt wurden, finden keinen Weg in den Markt. Der Grund: Der Design-Thinking-Prozess bis hin zur Präsentation des fertigen Entwurfs wird als Aufgabe der „Kreativen“ angesehen. Bei der Umsetzung leisten dann diverse Stakeholder Widerstand. Die Rechtsabteilung erhebt Einwände; die Techniker sind gegen alles, was sie nicht selbst entwickelt haben; die Marketingleute haben Vorgaben zum Branding. Für Design-Thinking-Teams empfiehlt sich daher die Erstellung einer Stakeholder-Map, die alle wichtigen Akteure nennt. Diese sollten dann mit geeigneten Maßnahmen vom Projekt überzeugt und ins Boot geholt werden.

„Besonders in gesättigten Märkten ist die Service Experience weiterhin ein zentraler Differenzierungsansatz in der Kundenbindung.“

Wie aber können Sie ein klassisches Unternehmen flexibler machen? Sie können viel von der Denkweise in jungen, innovativen Unternehmen lernen, die traditionelle Organisationsmodelle ablehnen und stattdessen auf Netzwerke setzen und agil arbeiten. Sie können eine Transition Ihres Unternehmens stufenweise verwirklichen, indem Sie zunächst ein abteilungsübergreifendes Team das agile Arbeiten erlernen und testen lassen. Im zweiten Schritt schaffen Sie weitere agile Teams nach diesem Muster. Schließlich dehnen Sie agiles Arbeiten auf alle Bereiche aus, in denen es sinnvoll ist. Das Ziel sind kleine Einheiten, die relativ selbstständig und eigenverantwortlich handeln.

Das Kundenerlebnis perfektionieren

Das Kundenerlebnis (Customer Journey) wird immer mehr zum Differenzierungsmerkmal für Unternehmen. Dabei nimmt die Vielfalt der Kanäle zu: Kunden kommen mit ihren Anliegen ins Geschäft oder sie nehmen über die Website, mobile Apps, soziale Medien, per Mail, Telefon oder anderweitig Kontakt auf, unterbrechen diesen und setzen ihn über einen anderen Kanal fort. Design Thinking ist gefordert, solche Kundenerlebnisketten einfach und fließend zu gestalten. Sorgen Sie dafür, dass das Kundenanliegen nahtlos und ohne Wiederholungen zwischen den Kanälen fortgeführt wird – genau an dem Punkt, wo es unterbrochen wurde. Fortschritte in der künstlichen Intelligenz helfen Ihnen dabei. Was früher an den Kosten scheiterte, ist heute möglich: ein individuelles Serviceerlebnis für eine große Kundenzahl zu bieten. Mensch und Maschine ergänzen einander und werden immer mehr zum Team. Nutzen Sie die technischen Möglichkeiten für Ihre Multikanalstrategie und die Kundeninteraktion. Lassen Sie einfache Fragen und Anliegen der Kunden von virtuellen Assistenten erledigen. Erst kniffligere Probleme werden vom System an Mitarbeiter weitergegeben. Nutzen Sie alle verfügbaren und nach den ethischen Grundsätzen Ihres Unternehmens zulässigen Daten, um Ihren Kunden ein personalisiertes Erlebnis zu bieten.

Design Thinking und Big Data

Am Design Thinking wird oft kritisiert, dass die Informationen über die Nutzerbedürfnisse lediglich durch Beobachtung und Befragung gewonnen werden. Design Thinking lässt sich aber durchaus mit gesammelten Kundendaten und deren Analyse kombinieren. Nach dem hybriden Modell arbeiten Design Thinker und Data Scientists gemeinsam an der Entwicklung kundengerechter Innovationen. Ihre Methoden ergänzen einander. Design Thinker gewinnen Einsichten aus der Befragung und Beobachtung von Kunden und Nutzern. Data Scientists ziehen Erkenntnisse aus deren Daten. Die Kombination beider ergibt ein differenzierteres Bild des Kunden. Nachdem die Mitarbeiter beider Gruppierungen gemeinsam eine Reihe von Ideen entwickelt haben, fahren die Design Thinker mit dem Bau von Prototypen fort, während die Data Scientists Modelle und Dashboards kreieren. So kommen kreatives und analytisches Vorgehen zusammen, befruchten sich gegenseitig und sorgen dafür, dass die entwickelten Produkte oder Serviceleistungen bereits in ein neues Geschäftsmodell eingebettet sind. Damit dessen Umsetzung reibungslos gelingt, ist der gesamte Prozess von einem interdisziplinären Team zu leisten, zu dem auch Umsetzungsverantwortliche aus dem Management und den betroffenen Fachabteilungen gehören.